Inwestowanie w rozwój pracowników powinno być traktowane jako inwestycja w przedsiębiorstwo, a nie wyłącznie jako koszt. Organizacje zyskują istotne korzyści ze wspierania aktywności edukacyjnej swoich pracowników. Przede wszystkim zwiększają swoją konkurencyjność i innowacyjność. Warto pamiętać, że przedsiębiorstwa mają potencjał do bycia środowiskiem uczenia się w działaniu i od innych, co jest często preferowanym i efektywnym podejściem w uczeniu się dorosłych. Dlatego zarządzanie potencjałem kompetencyjnym i rozwojowym kadr oraz ich talentami jest ważnym obszarem działalności współczesnych przedsiębiorstw. Co zatem wpływa na to, że miejsce pracy można nazwać środowiskiem sprzyjającym uczeniu się?
Rola dojrzałego przywództwa
Klimat organizacyjny tworzony jest przez menadżerów i kierownictwo, dlatego nie można rozdzielać klimatu i kultury uczenia się w organizacji od postaw i działań liderów. Lider jako propagator uczenia się w organizacji jest świadomy roli rozwoju pracowników, angażuje się w kształtowanie zasad, sam jest przykładem, wspiera i docenia pracowników oraz ich inicjatywy prorozwojowe. Uznanie przez kadrę zarządzającą wartości i inicjowanie uczenia się, otwartość na potrzeby pracowników dotyczące rozwoju sprzyjają zwiększaniu zaangażowania. Jeden z uczestników badania wskazuje dyrektora instytucji, w której pracuje, jako bezpośrednie źródło motywacji do aktywnego uczenia się. Z jednej strony wynika to z zachęcających działań dyrekcji wobec pracowników, a z drugiej z ujawnianej prorozwojowej postawy, która może być odbierana jako przykład i wzór dla młodego pracownika.
Ten mój bezpośredni dyrektor jest humanistą, więc on to po prostu rozumie. I on raczej namawia do tego, ludzi do szkoleń, do uczenia się w ogóle. To wynika z jego kompetencji i takiego obycia, że takim jest po prostu człowiekiem też wychowanym, jakby w takiej kulturze uczenia się (Fryderyk).
Przejrzyste procedury i warunki do rozwoju
Z perspektywy pracowników pomocna jest wiedza na temat istniejących w organizacji procedur związanych z rozwojem umiejętności, np. zasad finansowania, planowania działań edukacyjnych, zasad doboru i selekcji pracowników do oferty edukacyjnej. Może ułatwiać ona planowanie i organizowanie swojego rozwoju zawodowego. Ważne okazywało się przy tym, aby istniejące zasady były zrozumiałe, przejrzyste i jawne dla pracowników, a także żeby pracownicy mieli poczucie sprawiedliwego dostępu do tych rozwiązań. Tak zorganizowany system wspierania rozwoju pracowników ujawnia się w wypowiedzi jednej z uczestniczek badania:
Są takie procedury wewnętrzne dotyczące polityki szkoleniowej i że dana jednostka organizacyjna planuje swoje szkolenia dla pracowników z uwzględnieniem oczywiście tych, które są zgłoszone przez nich plus te szkolenia, które jeśli tam nagle okażą się niezbędne (Antonina).
Ważnym czynnikiem wpływającym na rozwój w pracy jest zarządzanie czasem pracowników i przedsiębiorstwa. Część rozmówców podkreślała rolę dobrej organizacji i ograniczenia wynikające z trybu pracy. Zapewnienie warunków do rozwoju, możliwości realizacji zadań zawodowych, ciągłości funkcjonowania organizacji oraz systemy elastycznej organizacji pracy w istotny sposób oddziałują na gotowość i możliwość do angażowania się w zdobywanie i rozwijanie kompetencji. Wpływa na to również zwracanie uwagi na obciążenie pracowników bieżącymi zadaniami oraz dostosowywanie planowanych aktywności edukacyjnych do rytmu obciążeń w organizacji. Przykład, który pokazuje, w jaki sposób organizowanie pracy może negatywnie wpłynąć na korzystanie z oferty rozwojowej, przedstawia wypowiedź jednej z uczestniczek badania:
Bo no sam fakt, że ja bardzo chciałam się zapisać, kurs Excela. Nie dostałam go, bo mnie nie poinformowali. A potem miałam go móc, ale nie mogłam, bo mi liderka nie pozwalała, bo ktoś musiał pracować. Więc to, że praca w korpo, że jak się idzie i masz listę benefitów i mówią, szkolenia i w ogóle, to się pokazuje, że z połowy nie masz czasu skorzystać, bo nie masz czasu, żeby podzielić czas pracy na czas szkolenia, a możesz szkolenie robić tylko w czasie pracy. Więc super, że są [śmiech] (Otylia).
Zarządzanie rozwojem pracowników
Rozwój pracowników powinien być świadomie zaplanowany w relacji między potrzebami organizacji a dążeniami rozwojowymi samych zainteresowanych. Dobre praktyki wskazywane przez uczestników badania to identyfikowanie potrzeb rozwojowych w organizacji i wśród indywidualnych pracowników, a także tworzenie jasnych i przejrzystych ścieżek rozwoju oraz awansu. Ważne jest przy tym indywidualizowanie tych działań i adekwatne powiązanie potrzeb pracodawcy dotyczących rozwoju kadr z potencjałem i oczekiwaniami pracowników (proponowanie nieadekwatnej oferty może budzić opór i zniechęcenie). Tworzenie planów rozwojowych pracowników, dostosowywanie oferty edukacyjnej do tych planów oraz identyfikowanie osiągnięć pracowników i wykorzystywanie talentów w organizacji często wpływają na zwiększenie indywidualnej motywacji do rozwoju i pomagają określić kierunki ścieżek edukacyjnych w ramach pracy. Z drugiej strony brak określenia perspektyw rozwoju, rozwijania kompetencji i możliwości awansu wpływa negatywnie na zaangażowanie pracowników, o czym mówi pan Albert:
Po prostu jestem takim zwykłym pracownikiem, który dzisiaj jest, jutro może go nie być. 11 lat, a tu tak naprawdę nie znaczę nic w tej branży, no bo jestem takim zwykłym szarakiem, który na co dzień tam przychodzi, pracuje. Stwierdziłem, że jednak muszę się rozwinąć w jakimś tam temacie innym, nie? No i od tego się to zaczęło, że, kurczę, tak trochę się marnuję w tej pracy? Bo robię jedno i to samo, nie jestem doceniany. Ja sam stwierdziłem, że to jest ostatni dzwonek, bo jak ja się tam zaszufladkuję, to ja tam zostanę do emerytury i będę się wiecznie wkurzał, że mogłem tutaj zrobić inaczej, a nie zrobiłem (Albert).
Oferta edukacyjna w miejscu pracy – nie tylko szkolenia
Ważnym źródłem wsparcia, wprost wskazywanym przez uczestników badania, była dostępna oferta edukacyjna w organizacji. Ważne jest zróżnicowanie tej oferty i form uczenia się. Inaczej uczą się osoby na różnych etapach rozwoju kariery w organizacji. Inne potrzeby mają pracownicy wdrażający się do pracy na danym stanowisku (np. instruktaż stanowiskowy, uczenie się od bardziej doświadczonych pracowników w działaniu, job-shadowing), a inne – osoby doświadczone i kształtujące swoją karierę w organizacji (np. coaching, dzielenie się wiedzą, szkolenia specjalistyczne). Dostosowanie oferty w ten sposób sprzyja utrzymaniu motywacji i zaangażowania pracownika w rozwój. Stosowane są rozwiązania służące wspieraniu uczenia się na zewnątrz organizacji (finansowanie szkoleń, studiów), ale także działania rozwojowe w miejscu pracy (szkolenia wewnętrzne, udział w zespołach projektowych, mentoring). Jeden z rozmówców wskazał na wartość łączenia oferty zewnętrznej z transferem wiedzy wewnątrz organizacji.
A powiem, teraz w tej pracy, co jestem, to jestem zadowolony, bo naprawdę jak na przykład powiem szefowi: Słuchaj, to i to byśmy potrzebowali. Nie ma problemu. Idziemy w to, idziemy na to szkolenie, nie. Że naprawdę, gdzieś tam pracodawca też widzi. Jeżeli wykształci informatyka, no to wtedy on to przekaże wiedzę innym (Seweryn).
Dlatego ważne jest włączanie do oferty nieformalnych form uczenia się, ze szczególnym uwzględnieniem uczenia się wspólnego, transferu wiedzy i uczenia się w działaniu. Dorośli szczególnie cenią sobie uczenie się w praktyce, jeśli dostrzegają bezpośrednią użyteczność zdobytych kompetencji w wykonywanej pracy.
Otoczenie organizacji
Organizacje funkcjonują w otoczeniu i współpracują z innymi przedsiębiorstwami, instytucjami i sieciami podmiotów. Struktury te mogą wpływać na możliwości wspierania rozwoju pracowników przez wymianę oferty edukacyjnej, dostęp do informacji o ofercie, mechanizmy finansowania lub innego wsparcia w działaniach prorozwojowych. Przykładem są branżowe powiązania pomiędzy różnymi podmiotami (producenci, dystrybutorzy, sprzedawcy), publiczne mechanizmy wspierające uczenie się w miejscu pracy, z których korzystają pracodawcy (np. środki unijne, KFS, ZSK), jak również szkolnictwo branżowe i wyższe, które może odpowiadać na potrzeby związane z lukami kompetencyjnymi w poszczególnych branżach.
Mam szefa, który tak na dobrą sprawę wszystkie dokumenty, które były niezbędne, żeby z tych szkoleń skorzystać, on zawsze wypełniał. Zawsze pytał, jakie kursy chciałabym skończyć, no i jak były dostępne możliwości, no to składał zawsze wnioski o dofinansowanie do tych kursów. Także to, że mam takie a nie inne możliwości zawodowe wynikało nie tylko z moich starań, ale głównie ze starań szefa, który wykorzystywał te dostępne środki państwowe chociażby, czy unijne (Karolina).
Kształtowanie klimatu uczenia się
Całość podejmowanych działań na rzecz rozwoju pracowników w organizacji oddaje ogólny klimat uczenia się w miejscu pracy. Uczestnicy badania wskazywali na takie organizacje, w których czuli, że się rozwijają, a ten rozwój jest doceniany i wykorzystywany, oraz na takie, które nie stwarzały szans rozwojowych. Przejawia się to w panującej w organizacji atmosferze dotyczącej uczenia się – na ile pracownicy doświadczają działań związanych z rozwojem i uczeniem się w miejscu pracy, czy dzielą się wiedzą, przekazują umiejętności między sobą. Chodzi w takim przypadku bardziej o wypracowane praktyki i zwyczaje związane z uczeniem się niż procedury (które mogą być ich elementem). Kształtuje to otwartość pracowników i kadry zarządzającej na rozwój, identyfikowanie rozwijania kompetencji jako istotnej wartości dla organizacji, a innowacyjności jako elementu jej tożsamości. Jeden z uczestników badania, opowiadając o takiej organizacji, przedstawił jeden ze zwyczajów praktykowanych w tej firmie:
Na przykład przychodziliśmy do piwnicy, mieliśmy taką piwnicę, tam był dział badań i researchu. I tam na przykład się spotykaliśmy i szef mówi: dzisiaj będziemy gadać o analizie czynnikowej, pamiętasz coś ze statystyki? No jak to zrobić w SPSS i tak dalej. To było naprawdę jedyne miejsce pracy, gdzie byli ludzie naprawdę o wysokich kwalifikacjach takich intelektualnych, statystycznych. I ja się tam bardzo dużo nauczyłem (Jan).
O autorze:
dr Wojciech Gola − doktor nauk społecznych, ekspert kluczowy w Instytucie Badań Edukacyjnych. Zajmował się szeroko pojętą problematyką uczenia się i edukacji jako badacz społeczny, streetworker, trener, nauczyciel akademicki i koordynator projektów. Od 2018 roku pracuje w IBE przy projektach wspierających rozwój Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji. Koordynował realizację badania i powstania publikacji Ścieżki edukacyjne uczących się dorosłych w Polsce.
